L'augmentation des dépenses de défense du Canada pourrait déclencher une vague d'innovation et de gains de productivité, à condition de se défaire de l'illusion d'un automatisme de l'innovation à double usage. Sans un effort délibéré, nous risquons de gaspiller des milliards de dollars en prototypes qui n'atteindront jamais le marché. Nous devons développer et déployer les outils, les cadres et l'expertise nécessaires pour y parvenir.

L'opportunité : la défense comme moteur d'innovation

L'engagement renouvelé du Canada en matière de dépenses de défense offre une occasion rare de renforcer sa souveraineté, de moderniser ses capacités et de stimuler l'innovation. La défense est intrinsèquement axée sur la recherche et, lorsqu'elle cible les technologies à double usage, celles ayant des applications à la fois militaires et civiles, elle peut générer des retombées économiques qui stimulent la productivité, créent des emplois de grande valeur et positionnent le Canada comme chef de file mondial dans les technologies clés.

• Stimuler la R-D nationale : Le Canada accuse depuis longtemps un retard sur ses pairs en matière d'intensité de R-D. La R-D en matière de défense peut constituer un puissant stimulant : des programmes comme le Fonds d'innovation de l'OTAN (NIF) et DIANA (dont le bureau nord-américain est maintenant à Halifax) offrent aux innovateurs canadiens une plateforme pour développer et commercialiser des technologies de pointe en IA, en détection quantique, en communications avancées et en autonomie.
• Effets multiplicateurs économiques : La défense est fortement axée sur l'exportation et peut ancrer les chaînes d'approvisionnement nationales. Lorsque les fonds d'approvisionnement restent au Canada, ils génèrent une croissance du PIB, attirent les investissements étrangers et renforcent la résilience de l'industrie, ce qui peut ensuite ouvrir la voie à des débouchés à l'exportation.
• Modernisation des capacités militaires : Les investissements à double usage aident le Canada à répondre à des priorités urgentes comme la souveraineté dans l’Arctique, le développement de solutions de cybersécurité, de communications et d’infrastructures qui peuvent mener à des applications civiles potentielles pour l’industrie et le gouvernement.
• Attirer les talents et développer les startups : Des projets à forte intensité de R&D, initialement destinés à la défense, puis à des cas d’utilisation plus larges, créent un écosystème technologique qui profite à l’ensemble de l’économie en créant des emplois bien rémunérés, en gardant les talents canadiens au pays et en stimulant la formation et la croissance des startups.
• Encourager l’adoption de technologies novatrices : Les utilisateurs des secteurs public et privé qui apprennent à adopter des technologies novatrices amélioreront leur productivité, un élément essentiel de la performance économique du Canada.

Pourquoi c'est plus difficile qu'il n'y paraît

À l'échelle mondiale, même les agences d'innovation les plus sophistiquées peinent à traduire les avancées militaires en succès commercial. Les programmes menés par la DARPA, le Département de la Défense américain et le programme israélien de DDR&D montrent que l'innovation à double usage ne se résume pas à une simple question de « si vous le construisez, ils viendront ». La leçon est claire : la commercialisation d'un produit à double usage est difficile, coûteuse et vouée à l'échec, sauf si elle est associée à un processus de commercialisation conçu pour remettre en question les hypothèses erronées et surmonter les écueils potentiels qui y sont associés.

Défier les hypothèses : les cinq pièges cachés

Le risque n'est pas que le Canada n'investisse pas, mais plutôt que nous supposions que le cheminement du prototype militaire au produit commercial est évident et linéaire. Mes recherches et mon expérience de terrain des vingt-cinq dernières années, auprès d'entreprises et de chercheurs souhaitant commercialiser une nouvelle technologie, ont permis d'identifier des hypothèses erronées qui mènent souvent à l'échec. Dans cet article, nous mettons en lumière certaines des causes d'échec les plus courantes afin que les Canadiens puissent mieux les éviter, en comprenant mieux le processus (et ses défis) et en étant mieux préparés à les financer.   

Chaque piège combine une fausse hypothèse courante, la raison pour laquelle elle persiste, le problème qu’il crée et un remède pratique.

1. Hypothèse erronée : « La caractéristique importante pour l’usage militaire sera valorisée par l’industrie. »

Pourquoi cela existe-t-il ? Les programmes de défense optimisent leurs performances maximales dans des conditions extrêmes. Cette culture de la performance, renforcée par les exigences militaires et les régimes de tests, incite les équipes à privilégier le transfert de fonctionnalités plutôt que la découverte de valeur. Malheureusement, cela peut conduire à des offres sur-spécifiées et coûteuses qui passent à côté des besoins du marché ; la fonctionnalité gagnante dans le secteur de la défense se traduit rarement par une proposition de valeur civile convaincante.

Que faire à la place: 

• Reformuler la solution autour des « tâches à accomplir » : identifier les emplois civils, les contextes et les seuils de performance. 
• Concevoir des « variantes commerciales » : éliminer les facteurs de coût ; produire selon des spécifications « assez bonnes » ; valider la volonté de payer.
• Concentrez-vous sur les « Fonctionnalités et avantages » alternatifs qui ont de la valeur pour les utilisateurs commerciaux et peuvent leur donner un avantage concurrentiel durable.

2. Hypothèse erronée : « Les utilisateurs sauront que cette solution répondra à leurs besoins. »

Pourquoi cela existe-t-il ? Les premiers programmes sont dominés par la poussée technologique et l'encadrement par des experts ; les utilisateurs n'ont souvent pas formulé le problème de manière à ce qu'il corresponde à la nouvelle fonctionnalité. Cependant, cela peut conduire à des solutions qui ne résolvent pas les problèmes prioritaires de l'utilisateur, produisant ainsi des « solutions en quête d'un problème » et des vitamines « agréables à avoir ».

Que faire à la place: 

• Exécutez un « processus structuré de découverte client » qui comprend des entretiens JTBD pour identifier les problèmes JTBD et classer les problèmes.
• Co-définissez les « critères d’acceptation » et les indicateurs de réussite avant de terminer le développement technologique ou de lancer des projets pilotes, en itérant rapidement la portée de la solution.
• Explorez le processus d’acquisition, afin que les utilisateurs puissent rapidement identifier les avantages potentiels et les obstacles potentiels à l’adoption.

3. Hypothèse erronée : « Les utilisateurs potentiels sont toujours à la recherche de solutions innovantes. »

Pourquoi cela existe-t-il ? La plupart des acheteurs commerciaux sont confrontés à des coûts de transition, à des risques opérationnels et de performance, et à des contraintes d'innovation, renforcées par un biais de statu quo. Les solutions technologiques potentielles deviennent difficiles à tester, trop risquées à adopter et se heurtent à une inertie d'innovation qui freine le progrès.  

Que faire à la place: 

• Créez des « rampes d’accès à faible risque », des projets pilotes et des démonstrations pour réduire les risques liés à la décision pour l’utilisateur.
• Proposez des références et des études de cas, des essais et des garanties de performance basées sur les résultats pour réduire le risque d’adoption.
• Améliorer l’éducation et la sensibilisation pour réduire les risques et souligner les dangers liés à la non-adoption de la technologie.   

4. Hypothèse erronée : « Le modèle économique standard de la défense fonctionnera sur les marchés commerciaux. »

Pourquoi cela existe-t-il ? Les contrats de défense reposent souvent sur des contrats à coût majoré, des contrats longs, un support sur mesure et des cycles de vente longs ; tandis que les marchés civils privilégient des prix évolutifs, des canaux de distribution, des modèles de service standardisés et des décisions plus rapides. Cela peut engendrer des inadéquations en matière de prix, de canaux de distribution et de support, ce qui peut nécessiter des modifications de la technologie et du modèle économique.

Que faire à la place: 

• Explorez les différents composants du modèle économique pour voir lesquels peuvent surmonter les « obstacles à l’adoption » initiaux (cela peut inclure : des modèles de revenus alternatifs, tels que l’abonnement, des canaux alternatifs, tels que les partenaires OEM, et des relations clients améliorées, telles que les logiciels en tant que service).
• Créez des partenariats avec d’autres acteurs de l’industrie qui peuvent à la fois guider et soutenir le succès commercial.
• Utilisez des spin-offs ou des unités dédiées pour éviter les conflits de culture et de processus avec l’activité principale de la défense.

5. Hypothèse erronée : « Les utilisateurs sont organisés pour évaluer le potentiel des nouvelles technologies. »

Pourquoi existe-t-il ? Les organisations de défense recherchent activement des solutions innovantes aux problèmes actuels, mais nombre d'entre elles manquent de processus d'analyse, de compétences en évaluation technique et d'incitations pour identifier et tester les technologies en phase de démarrage. De fait, les politiques d'approvisionnement standard pénalisent souvent l'expérimentation. Il est donc difficile pour les utilisateurs potentiels d'investir dans l'identification ou le prototypage de projets pilotes, ou de les adopter ultérieurement à grande échelle.

Que faire à la place: 

• Développer une capacité d’absorption qui aide les organisations à identifier et à évaluer les opportunités d’innovation potentielles, grâce à une interaction renforcée entre le milieu universitaire et l’industrie, au développement de communautés de pratique et à des détachements intersectoriels.  
• Activez les bancs d'essai/bacs à sable et les achats agiles qui encouragent l'adoption validée et les résultats de productivité.
• Fournir un soutien financier et connexe aux utilisateurs désireux de devenir les premiers utilisateurs et les premiers adoptants « SRED pour les utilisateurs ».

Le Prix

Si le Canada y parvient, nous créerons un cercle vertueux : des investissements dans la défense qui non seulement renforcent la sécurité, mais alimentent également une économie plus innovante et productive. Pour y parvenir, nous devons remettre en question l'idée reçue selon laquelle il est facile d'identifier les possibilités d'innovation à double usage. Cela exige le développement d'un esprit d'entreprise plus développé, une attention particulière portée à la découverte des utilisateurs, une meilleure compréhension des étapes du processus et une stratégie délibérée pour transformer les opportunités potentielles en retombées. Bien menés, les investissements dans la défense deviennent un catalyseur de prospérité nationale, reliant sécurité, innovation et gains de productivité pour les décennies à venir.