Former davantage de titulaires de doctorat pour diriger et briser l'impasse en matière d'innovation au Canada

L'économie de l'innovation canadienne dépend de talents hautement qualifiés, et nous les gaspillons. Nous disposons de chercheurs dans des domaines comme l'IA, la biotechnologie et le quantique, mais nous avons besoin qu'ils soient plus nombreux à être prêts à diriger leurs équipes et leurs organisations.

Le Canada peut agir rapidement sur certains obstacles à l’innovation

Le Canada est enlisé dans une impasse de faible productivité. Le manque d'innovation nationale pour résoudre les problèmes nationaux signifie que les entreprises manquent d'expérience en matière d'adoption des innovations, ce qui réduit encore davantage la demande d'innovation nationale. Bon nombre des obstacles sont connus : on constate des lacunes bien connues dans les dépenses en R-D des entreprises, l'adoption de l'innovation et les pratiques de gestion.

Une ornière est la dernière chose dont nous avons besoin. Une guerre commerciale avec notre plus proche partenaire commercial signifie que les modèles commerciaux et les chaînes d'approvisionnement doivent évoluer rapidement. Les objectifs que nous partageons en tant que pays exigent de l'innovation pour favoriser la croissance économique, bâtir des infrastructures, sécuriser notre pays et assurer la prospérité des Canadiens.

Bien que certains facteurs structurels et financiers évoluent lentement, les écarts en matière de dépenses de R&D, d'adoption des technologies et de pratiques de gestion constituent des enjeux de compétences interdépendants. Nous pouvons progresser rapidement sur ces trois points en offrant à davantage de nos doctorants une formation ciblée en management et en leadership.

Des décennies de sous-investissement dans les capacités de gestion nous ont porté préjudice.

Jusqu’à 30 % de la différence de productivité totale des facteurs entre le Canada et les États-Unis provient d’un écart dans les pratiques de gestion. Ce n’est pas une observation nouvelle. Document de l'Institut de recherche sur les politiques publiques datant d'une décennie plus tôt décrit le problème et montre qu'il n'était pas nouveau à l'époque. Le Canada est à la traîne des États-Unis stage de management quelle que soit l'évaluation – obtention du MBA, formation des cadres, ou d’autres mesures.

En effet, la formation en interne dans son ensemble est à la traîne — un rapport du Conference Board du Canada montre que les dépenses de formation par employé représentent 81 % des niveaux américains.

Des améliorations ont été réalisées, et rapidement. Le même rapport montre que les niveaux de dépenses atteignaient 57 % seulement dix ans plus tôt. Cela montre que nous pouvons réagir rapidement en cas de besoin. Mais des décennies de sous-investissement dans la gestion laissent des lacunes de capacités durables.

Même les meilleurs managers généralistes peinent aujourd'hui à diriger des fonctions de R&D en deep tech

Considérez à quel point il est difficile pour les gestionnaires et les dirigeants généralistes canadiens de choisir comment orienter les investissements en R&D et l’adoption de nouvelles technologies.

Le rythme de la recherche en IA s'est accéléré 18-fold depuis 2018. Les volumes quantiques, une mesure des capacités des ordinateurs quantiques, ont augmenté de quatre ordres de grandeur depuis 2020Biotechnologie, robotique, technologies propres : tous ces domaines évoluent à une vitesse vertigineuse.

Le paysage concurrentiel international évolue presque aussi rapidement ; notre situation avec notre principal partenaire commercial l'est encore plus. Les organisations doivent désormais adapter et réévaluer leurs plans de développement en R&D et d'adoption de technologies, afin de répondre aux évolutions complexes de l'environnement scientifique et commercial, et ce, plus rapidement que jamais. 

Dans ce contexte, aider les équipes de R&D à identifier, organiser et prioriser de nouvelles orientations prometteuses, puis à soutenir leur mise en œuvre, représente un défi de taille. Choisir les technologies ou les idées à adopter est déjà complexe, et en soutenir l'adoption l'est encore plus. Nos dirigeants d'entreprise généralistes ont besoin de pairs – et non de simples collègues – qui possèdent une expertise approfondie dans les domaines concernés. Ils ont besoin de collaborateurs capables de distinguer rapidement les effets de mode des véritables avancées, d'évaluer leur pertinence et de les aider à saisir les opportunités et les défis stratégiques émergents.

Les dirigeants ayant une expérience en R&D investissent davantage dans la R&D et stimulent l'adoption des technologies

Investir en R&D est risqué, mais avoir à sa tête des dirigeants dotés d'une expertise pertinente réduit ce risque. Des études internationales montrent que les entreprises dirigées par des dirigeants possédant une expertise pertinente investissent davantage en R&D ; cela a été constaté dans sociétés pharmaceutiques chinoises, entreprises de haute technologie et 221 entreprises américaines à forte intensité de recherche.

De même, une expertise pertinente favorise l'adoption de nouvelles technologies développées en externe. De plus, cette expertise favorise non seulement l'adoption de nouvelles technologies, mais aussi est complémentaire à cette adoption, rendant l’adoption plus réussie et plus efficace.

Cette complémentarité peut être observée dans les entreprises étrangères au Canada, qui sont connus d’avoir une productivité plus élevée, en grande partie grâce à l’adoption de technologies plus avancées et à de meilleures pratiques de gestion.

Nous ne tirons pas pleinement parti de nos meilleurs talents

Le Canada compte de nombreux défaillances des dirigeants titulaires d'un doctorat et d'une expérience pertinente en R&D, mais ils n'ont pas été soutenus et systématiquement placés à des postes où ils peuvent stimuler l'innovation et l'adoption.

Au Canada, les titulaires de doctorat sont nombreux et sous-utilisés. Projet de 10,000 XNUMX doctorats de l'Université de Toronto montre que, bien que les titulaires d'un doctorat s'orientent généralement vers le secteur privé après l'obtention de leur diplôme, moins de 19 % d'entre eux y travaillent après 20 ans, et beaucoup ne sont pas dans leur domaine d'études. Ils sont encore moins nombreux à occuper des postes de direction ou de management.

Ce n'est pas dû à un manque d'intérêt de la part des docteurs. En tant que personne qui travaille avec des docteurs qui deviennent managers pour la première fois, je le constate quotidiennement : ils sont prêts à accéder à des postes de direction et de management.

Lorsqu'ils y parviennent, leurs compétences avancées en matière de collaboration (mentorat, travail en équipes interdisciplinaires de grande envergure, gestion des parties prenantes, réflexion sur le long terme) en font d'excellents candidats pour des postes de direction ou de direction plus tard dans leur carrière. Ils possèdent une pensée systémique, une profondeur d'analyse, une tolérance à l'incertitude et un esprit de développement.

Mais au début, ils rencontrent des difficultés, car ils manquent des compétences fondamentales en gestion opérationnelle et directive du personnel, ont du mal à comprendre les besoins de l'organisation dans son ensemble et peinent à travailler dans des délais serrés. Ces compétences et comportements étaient peu pertinents, voire déconseillés, dans le cadre de la formation universitaire.

Cela conduit à des défis prévisibles et persistants si rien n'est fait. une étude complète de 2017 En comparant les responsables et dirigeants de la R&D à ceux des autres divisions, les responsables de la R&D se sont systématiquement distingués par leur créativité et leur innovation. Cependant, ils ont rencontré des difficultés dans presque tous les autres domaines, surtout en début de carrière.

C'est le Docteur Boss, en fait

La même étude montre que ceux qui réussissent et accèdent à des postes plus élevés deviennent des leaders forts et polyvalents. Cela ne devrait pas nous surprendre ; les titulaires d'un doctorat ont, par définition, démontré leur capacité à acquérir rapidement de nouvelles compétences, de nouveaux comportements et de nouvelles connaissances.

Sans aide, cependant, l'avancement professionnel est beaucoup plus lent que ne le souhaiteraient les titulaires d'un doctorat. Au Canada, il est plus lent que ce que nous pouvons actuellement nous permettre.

Ces leaders potentiels possèdent des compétences avancées et difficiles à enseigner. Cependant, ils ont besoin d'aide pour les bases, qui sont pourtant les plus faciles à enseigner.

Une formation spécialisée, axée sur les atouts et les lacunes des titulaires de doctorat, accélère leur développement en tant que managers et leaders. Construire des bases solides – développer des lignes de communication, donner un feedback directif pertinent, déléguer et abandonner des tâches (un défi particulier pour une cohorte qui se targue de ses compétences techniques) – peut être difficile pour nos titulaires de doctorat, mais avec un accompagnement et un soutien, ils peuvent maîtriser ces compétences rapidement. Ce point de départ modeste permet déjà à leurs compétences plus avancées de briller.

Aidez-les à diriger

La dernière décennie a montré que nous pouvons rapidement améliorer la formation générale (comme les budgets de formation des employés et l'adoption des MBA) lorsque cela est nécessaire. Continuons sur cette lancée.

En 2018, le Conseil des académies canadiennes a réuni un groupe d’experts sur l’amélioration de la gestion de l’innovation dans l’ensemble de l’écosystème canadien. rapport Ce document contient des suggestions pertinentes sur la manière d'impliquer nos universités dans ce processus. Nombre de ces approches pourraient être directement appliquées à notre programme de formation doctorale.

Mais nous n'avons pas besoin d'attendre. Nous pouvons commencer dès aujourd'hui en formant nos doctorants actuels sur le terrain, en les accompagnant dans le développement de leurs responsabilités et en leur offrant une formation spécifique adaptée à leurs points forts et à leurs lacunes.

Nous devons réorienter notre économie à des rythmes jamais vus en temps de paix, afin d'exploiter notre potentiel longtemps inexploité en R&D. Si nous voulons être leaders en matière d'innovation, nous devons investir dans le leadership de nos innovateurs. Les former. Les promouvoir. Les laisser prendre les rênes.