Naviguer dans les changements géopolitiques

Ce panel vise à explorer comment le secteur canadien du numérique et de la haute technologie peut s'adapter à l'évolution du paysage géopolitique et économique afin de favoriser une innovation et une compétitivité soutenues. Les panélistes discuteront des principaux défis qui freinent actuellement l'innovation. La discussion portera sur les stratégies d'intervention du gouvernement et de l'industrie, en mettant l'accent sur l'harmonisation des politiques, la collaboration intersectorielle et l'augmentation des investissements privés en R-D. Le panel identifiera également les nouvelles opportunités mondiales et nationales que le Canada est particulièrement bien placé pour exploiter en cette période de transformation.

Préface

La table ronde a exploré les obstacles et les opportunités qui façonnent le paysage de l'innovation au Canada dans les principaux secteurs technologiques et industriels. Les panélistes ont relevé des défis structurels persistants : des procédures d'approvisionnement public lentes et frileuses qui limitent la validation rapide du marché pour les entreprises canadiennes ; un manque de capitaux patients pour les entreprises de technologies de pointe ; et une culture de recherche qui privilégie la découverte à la commercialisation. Ces défis sont exacerbés par des obstacles réglementaires et procéduraux, un marché intérieur restreint et des préoccupations croissantes concernant la souveraineté des données et la dépendance vis-à-vis des fournisseurs.

Pour renforcer l’innovation et la compétitivité à long terme, les panélistes ont souligné la nécessité pour le gouvernement de jouer un rôle de pionnier et de catalyseur dans l’adoption des technologies émergentes, notamment grâce à des procédures d’approvisionnement plus rapides et axées sur des objectifs précis, ainsi qu’à des mandats de dépenses clairs favorisant les innovateurs canadiens. Ils ont recommandé de réformer les modèles de financement afin d’offrir des investissements plus importants, plus patients et non fondés sur des prêts, et d’élargir les programmes de grappes collaboratives qui réunissent acheteurs, chercheurs et PME autour de résultats axés sur la performance. Le renforcement des liens entre l’industrie et le milieu universitaire et l’harmonisation des incitatifs à la commercialisation ont également été jugés essentiels.

Les panélistes ont convenu que les investissements du secteur privé en R-D peuvent être accélérés grâce à des partenariats ciblés avec les entreprises établies, des programmes de regroupement axés sur les résultats et des mesures concurrentielles ou fiscales qui encouragent la commercialisation. Les avantages comparatifs du Canada résident dans l’innovation axée sur une mission – particulièrement dans les technologies arctiques, de défense et de résilience climatique – conjuguée à sa gouvernance fiable, à son excellence scientifique et à son image de marque éthique.

En définitive, la discussion a mis en évidence que pour libérer le potentiel d'innovation du Canada, il est nécessaire d'harmoniser la demande publique, l'investissement patient et l'agilité réglementaire afin de bâtir des entreprises compétitives à l'échelle mondiale, capables de créer de la valeur tant au niveau national qu'international.

Résumés du panel (4 à 6 puces par question — anonymisées, classées par ordre d'importance)

Quels sont les trois principaux défis qui freinent actuellement l'innovation dans votre secteur ?

• Lenteur et inadéquation des procédures d'achat public, et absence d'adoption par les premiers clients : les intervenants ont souligné que les délais et les règles des marchés publics ne correspondent pas aux réalités des startups, ce qui entraîne un manque de validation précoce du marché ; ce problème a été particulièrement marqué pour les jeunes entreprises deep tech.
• Le manque de capitaux patients pour les entreprises de deep tech – le marché du capital-risque étant réputé pour son aversion au risque (évitant le matériel, les technologies à double usage et les longs délais), nombre d'entre elles dépendent de financements publics souvent fragmentés, modestes ou sous forme de prêts. Ceci entraîne des sorties précoces ou des délocalisations.
• Importance excessive accordée aux résultats de la recherche par rapport à la création de valeur/à la commercialisation — plusieurs intervenants ont fait valoir que le Canada valorise souvent les publications et le processus de recherche au détriment des résultats commerciaux, reléguant ainsi au second plan l'utilité et la formation de l'industrie.
• Les frictions culturelles et réglementaires qui ralentissent l'adoption — une tendance à confondre processus et résultat, ainsi qu'une réglementation lourde et des obstacles procéduraux — entravent la capacité des petites entreprises à commercialiser leurs produits et celle des utilisateurs à les essayer.
• Un marché intérieur restreint et une faible demande locale — le panel a souligné que le marché canadien d'environ 40 millions d'habitants limite les possibilités de « test et d'expansion » par rapport aux marchés plus importants, ce qui rend plus difficile la constitution d'une clientèle de référence et la levée de capitaux pour la croissance.
• Souveraineté des données et des technologies et dépendance vis-à-vis des fournisseurs — les inquiétudes concernant l'emplacement des ressources de calcul et des données, la dépendance vis-à-vis des fournisseurs et la monétisation des données des utilisateurs ont été soulevées comme des défis stratégiques pour le contrôle national de l'innovation.

Comment les pouvoirs publics et l'industrie devraient-ils réagir pour permettre l'innovation et la compétitivité à long terme ?

• Le gouvernement comme premier acteur et un processus d'approvisionnement plus rapide (approches de type SBIR) — les panélistes ont exhorté le gouvernement à acheter des solutions nationales, à utiliser des programmes ciblés là où les fonds doivent être dépensés (exemple : idée de budget de 2 % similaire au SBIR) et à raccourcir les délais d'adoption afin que les entreprises canadiennes puissent se développer.
• Inciter à la demande locale et à l'acquisition de solutions canadiennes — privilégier/essayer intentionnellement d'abord les adoptants canadiens afin que les entreprises acquièrent des clients de référence dans leur pays d'origine avant d'exporter ; les clusters et les consortiums ont été présentés comme des mécanismes pour y parvenir.
• Créer des achats publics de R&D/défense axés sur des missions précises pour stimuler l'industrie — lier la R&D appliquée à des missions nationales claires (par exemple, l'Arctique, la modernisation du NORAD) afin d'aligner les chercheurs, les jeunes entreprises et les marchés publics/de défense. Ce point a été retenu pour Quantum.
• Réformer le financement public pour qu'il soit plus patient, plus important et moins fragmenté — remplacer de nombreux petits programmes de prêts par des investissements plus importants, axés sur une mission et sans prêt, adaptés aux technologies de pointe en phase de pré-revenus.
• Utilisez des modèles de regroupement/collaboratifs pour accélérer l'adoption — les programmes de regroupement régionaux qui mettent en relation acheteurs et constructeurs (avec une rotation rapide des projets et des filières concurrentielles) ont été cités comme offrant un retour sur investissement important et une commercialisation plus rapide.
• Mesures incitatives pour le transfert de connaissances entre l'industrie et le monde universitaire — modifier les incitations afin que les résultats universitaires soient également récompensés pour leur utilisation commerciale (et pas seulement pour les publications), et soutenir les entreprises dérivées pour passer d'une culture de laboratoire à des modèles commerciaux.

Recommandations clés et prochaines étapes pour accroître l'investissement du secteur privé en R-D au Canada

• Mobiliser les capitaux patients et adapter les instruments de financement pour les technologies de pointe — créer ou développer des fonds qui acceptent des échéances plus longues et réduire les aides basées sur les prêts aux entreprises en phase de pré-revenus afin qu'elles puissent se développer sans ventes prématurées.
• Faire des achats un levier (mandats + incitations) — introduire des objectifs de dépenses ou d'achats qui orientent une part significative des achats publics vers les innovateurs nationaux (et pénaliser la lenteur de l'adoption) ; utiliser des voies de pilotage/mise à l'échelle rapides pour que les adoptants passent plus rapidement de la réunion au déploiement.
• Encourager les partenariats stratégiques entre les entreprises établies et les startups — inciter les grandes entreprises à cofinancer des projets pilotes et à adopter des solutions (les grandes entreprises bénéficient d'une visibilité en matière de R&D ; les startups acquièrent des clients et des références à grande échelle).
• Développer les modèles de clusters et les programmes axés sur les résultats — étendre les programmes de clusters/collaboratifs qui mettent en relation les acheteurs, les chercheurs et les PME grâce à un financement basé sur la performance (le panel a cité le retour sur investissement des clusters et le nombre de produits comme preuves).
• Cibler les entreprises en place qui sous-investissent avec des signaux de concurrence/d'adoption — s'adresser aux secteurs qui sous-investissent dans la R&D (par exemple, les télécommunications, les compagnies aériennes, l'énergie) par le biais de politiques concurrentielles, d'incitations fiscales liées à la commercialisation ou de programmes de démonstration public-privé.
• Promouvoir les récits nationaux et célébrer les entreprises en pleine croissance — bâtir une culture qui célèbre les entreprises établies et développées (et pas seulement les start-ups) afin de créer un sentiment d'urgence et de fierté qui alimente la R&D privée et la prise de risques.

Quelles nouvelles opportunités ou quels avantages comparatifs le Canada peut-il exploiter ?

• Leadership axé sur la mission dans des domaines de niche/à fort impact (par exemple, l'Arctique, la technologie quantique) — les panélistes ont fait valoir que le Canada peut être un chef de file mondial en alignant les missions nationales (sécurité arctique, modernisation du NORAD, résilience climatique) avec la technologie quantique appliquée et d'autres technologies de pointe.
• Misez sur une recherche solide et une gouvernance de confiance en tant que marque : l’état de droit, l’accent mis sur les droits de la personne et l’excellence en recherche du Canada peuvent attirer des partenaires et des clients à la recherche de partenaires technologiques éthiques et stables (comparer à « regarder vers l’est / diversifier au-delà des États-Unis »).
• Les soins de santé et l'éducation comme grands bancs d'essai nationaux — exemples : le déploiement rapide d'une solution d'IA pour les « plaies à distance » pendant la COVID et les outils d'IA clinique (triage du cancer de la peau) montrent que le Canada peut mettre à l'échelle des solutions axées sur le patient et au niveau du système — si les adoptants canadiens les achètent.
• Technologies des ressources et des mines (ex. : rayons X de la Terre) — La recherche canadienne a été adaptée pour donner naissance au premier « système de rayons X de la Terre » au monde, désormais utilisé par les principales sociétés minières ; cela démontre une nette force exportable dans le domaine de l'instrumentation et de l'analyse du secteur des ressources.
• Transformer les contraintes en avantages grâce aux alliances : la taille réduite du marché impose des partenariats internationaux créatifs (co-développement avec des pays amis) et une spécialisation ; les intervenants ont recommandé d’optimiser les partenariats plutôt que d’essayer de concurrencer frontalement les très grands acteurs.

Ce résumé a été généré avec l’aide d’outils d’IA.